Бизнес и общество2020: Уроки стойкости - «Будет хуже, чем в 2008 году, но это не конец»
28 мая 2020| Юлия Фуколова

Основатель и председатель совета директоров компании IBS Анатолий Карачинский — знаковая фигура не только в ИТ-бизнесе, его хорошо знают и за пределами отрасли. Один из крупнейших в России поставщиков ИТ-услуг, компания IBS прошла через несколько серьезных экономических кризисов и сейчас вновь вспоминает «условные рефлексы», выработанные в тяжелые времена. В интервью HBR Россия Анатолий Карачинский рассказал о срочных антикризисных мерах, о том, почему мы пропустили начало пандемии и какие индустрии «выстрелят» в будущем.

HBR Россия: Как вы себя чувствуете в самоизоляции?

Карачинский: Честно говоря, хорошо. Никогда в жизни не было столько времени на разные интересные дела. Сделал кучу вещей, про которые думал, что уже никогда не успею. Например, всю жизнь мечтал научиться играть в бридж и сейчас занимаюсь этим каждый день. Прочитал то, что давно собирался.

Не страдаете, что не можете никуда выходить, встречаться с людьми?

Без людей, конечно, плохо. Но если убедить себя в том, что ситуация безвыходная и сделать ничего нельзя, перестаешь страдать. Главное, чтобы весь день был занят — нужно придумать себе занятия, составить план и его выполнять. И тогда втягиваешься. Вначале я переживал за родителей, за детей. Но потом ситуация более или менее прояснилась, мы все стали немножко врачами и вирусологами. Я отчасти понимаю, что нас ждет дальше. И мне не кажется, что все будет так ужасно.

Как пандемия отразилась на IBS?

Кажется, что кризис наступил уже давно, хотя прошло всего два месяца. А для индустрии с длинным циклом продаж это вообще ничего. Нет сомнений, что кризис повлияет на IBS, но пока не знаю, как именно. ИТ — сервисный бизнес, мы обслуживаем другие компании. Прежде всего надо понять, что будет происходить у наших клиентов. А это в основном большие компании. Как на них отразится кризис, станет ясно через 3—6 месяцев. И тогда мы узнаем, как он отразится на IBS. В отраслях, где используют вахтовый метод (нефтяники, золотодобытчики), когда нельзя остановить домну или работы на скважине, есть проблемы — нужно убедиться, что сотрудники на 100% здоровы. Но производство не встало — наоборот, компании гораздо быстрее государства начали думать о безопасности людей, выстроили системы тестирования.

Что касается IBS, то за неделю мы всех сотрудников перевели на удаленную работу. Нам это было несложно, поскольку все системы есть давно, многие наши люди работают не в Москве. И мы умеем оценивать эффективность работы персонала из дома. Первые три дня поволновались, выдержит ли система нагрузки, когда к ней подключатся 3,5 тыс. человек. Но все выдержало.

Расходы сократили?

Мы, пожалуй, самая старая компания в стране — наш бизнес начался еще в 1986 году. За это время пережили много кризисов, и у нас уже выработался рефлекс. Первым делом анализируем свои расходы — сокращаем все, что можно, часть персонала переводим «в запас». Кризис — хороший повод, чтобы провести реформы внутри компании. Мы начали это делать в марте и все еще продолжаем. Важный урок IBS получила еще в 1998 году, когда в России грянул первый серьезный экономический кризис. Как сейчас помню: 17 августа правительство ­объявило дефолт, я только что вернулся из отпуска, а в офисе тишина. Телефон перестал звонить, проекты встали, работы практически нет, курс доллара скакнул. Тогда мы были в идеальной ситуации — незадолго до кризиса в IBS инвестировали две крупные компании — AIG и Citicorp, у нас было $35 млн на счету. И мы всерьез высчитывали, сколько сможем продержаться, если ничего не изменится. Выходило, что денег хватит на два года и три месяца. И мы как-то расслабились, что не придется расставаться ни с кем из сотрудников. Но месяца через два-три осознали масштабы бедствия и в первый раз массово увольняли людей. После этого у нас выработалась условная реакция — как только в стране что-то случается, собираемся и обсуждаем, какие шаги нужно предпринять, и все делаем быстро.

Чем отличается нынешний кризис от кризисов ­2008-го и 2014 года?

Все, что произошло в 2008 году, причины и последствия, мы стали понимать только в 2009-м или даже в 2010-м. А при нынешнем кризисе мы прожили так мало, что пока слабо понимаем, что происходит. И точно не знаем, какой будет модель выхода из ситуации. Посмотрите на аналитиков, которые профессионально создают экономические модели — они раз в две недели пересматривают свои прогнозы. С Китаем, например, получилось очень смешно — сначала предрекали, что китайский ВВП упадет на 1,5%, потом на 30%, а когда страна начала выходить из кризиса, скорректировали уже в другую сторону. И это бесконечный процесс.

То есть невозможно рассматривать разные сценарии развития событий?

У нас пока недостаточно информации для того, чтобы делать какие-то прогнозы.

Но руководители компаний должны действовать. Как делать что-то, не имея никаких данных?

Поначалу у всех было полное непонимание происходящего, но сейчас есть ощущение, что самого плохого сценария не будет. Да, будет тяжело, неприятно, хуже, чем в 2008 году, но это не конец экономики. Я с большим интересом наблюдаю, что происходит в Китае. Страна закрылась в декабре, открылась в марте, после двух-трех месяцев жесткого карантина. Причем намного более жесткого, чем в Европе или России. И я удивлен, с какой огромной скоростью происходит восстановление китайской экономики. У компаний были потери, какие-то игроки обанкротились, экономика в целом замедлилась, но ничего драматического не произошло. Если завтра не рванет вторая, третья или четвертая волна эпидемии и не придется закрываться еще на 4—6 месяцев, то страна справится.

Вы считаете, что апокалиптические прогнозы по поводу российского бизнеса не сбудутся?

Давайте избегать общих понятий — бизнес, народ, трудящиеся. Эти слова ничего не значат. Есть разные сегменты бизнеса, и некоторые из них понесли колоссальный урон от пандемии. Туризм, транспорт, особенно авиация, общепит и проч. — эти бизнесы совсем не защищены, и, скорее всего, много компаний закроется. Острый кризис закончится, когда мы сможем сделать вакцину и привить ощутимую долю населения. Но на это потребуется довольно много времени — ученые называют срок до трех-пяти лет.

Мы не знаем, как Россия будет выходить из кризиса. Есть южнокорейский кейс, но это очень маленькая страна с законопослушными гражданами. Есть Сингапур, суперэффективное государство. Есть Китай. Правда, китайским цифрам мало кто верит, сколько людей там на самом деле заболели и умерли, что происходило в разных регионах. И это, наверное, самое страшное. Наши данные, кстати, тоже не пользуются доверием. Чтобы преодолеть пандемию, нужна честная информация и люди, которые глубоко понимают процессы и всем этим руководят.

Нынешний кризис, связанный с пандемией, не был неожиданным — Нассим Талеб даже назвал его не черным, а белым лебедем. Почему никто к нему не подготовился?

Я не специалист, но таких серьезных эпидемий в мире не было уже очень давно. Лихорадка Эбола, птичий и свиной грипп — все эти болезни возникали локально, и с ними, в конце концов, быстро справились. И еще в январе не было ощущения, что коронавирус пойдет по всему миру. В 2015 году я слушал выступление Билла Гейтса, который рассказывал, как победили вирус Эбола. Он говорил, что только в кино при возникновении эпидемии приезжают профессионалы в костюмах и с чемоданчиком и побеждают вирус. В реальности же во всем мире не могли найти даже тысячу готовых специалистов, которых можно было отправить в Африку бороться с Эболой. Гейтс считает, что настало время более серьезно готовиться к будущим эпидемиям. И он прав. Иначе мы можем погибнуть из-за одного маленького вируса.

В феврале и начале марта после Китая на карантин закрылись страны Европы. Но в России мало кто верил, что это коснется и нас.

Есть такая поговорка: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Мы считаем, что она про россиян, но на самом деле ее можно отнести ко всем людям. К сожалению, никто не учится на чужих ошибках. Умные учатся на своих, а глупые не учатся вообще. И здесь ровно то же самое. Опыт — самое главное, что есть в мире, но его не было, и никто не мог предвидеть, что так получится. Некоторые люди сейчас изображают из себя очень умных и рассказывают, как будет развиваться ситуация. Но что-то их не было слышно ни в январе, ни в феврале, ни даже в марте. Один из важных выводов — надо быть готовым к тому, что эпидемия может быть и второй раз, и третий, и четвертый. И как это обычно бывает, чем лучше мы подготовимся, тем меньше вероятность, что она случится. Наверняка найдутся персонажи, которые скажут, что деньги потрачены зря, защитные материалы пылятся, больничные койки стоят пустые. Но я надеюсь, что теперь будут больше заниматься профилактикой массовых болезней.

«У властей нет понимания, что бизнес — будущее государства»

Пандемия выявила узкие места глобализации. Сейчас все чаще говорят о ее минусах и о плюсах деглобали­зации.

Послушайте, ну это же естественный процесс — сначала людям что-то нравится, потом не нравится. Глобализация принесла много хорошего, но за все надо платить. Мы получили доступ ко многим вещам, поскольку ни одна страна не может все делать сама. Советский Союз это прекрасно показал — наша промышленность много чего не умела производить. Благодаря мировому разделению труда страны начали накапливать компетенции. К тому же люди могут путешествовать, выбирать, где жить, заниматься творчеством. В прошлом и позапрошлом веке тоже случалось много эпидемий — например, «испанка», — хотя глобализации тогда не было и в помине.

Речь не только про распространение болезней —пандемия нарушила цепочки поставок, возникли проблемы с контрагентами, перемещением рабочей силы.

Мне кажется, дело не в том, что стоило закрыть границы, и все тут же разладилось. Если частные компании получат возможность нормально работать, я вас уверяю, они попытаются создать здесь все, что получится. Конечно, если будут производить дешевле, чем кто-то в мире, и смогут на этом заработать. Таковы законы рынка. В нашей стране бизнес не в почете, тем не менее, те российские аппараты для искусственной вентиляции легких, выпуск которых в последние недели наладил Минпром, разработала небольшая частная компания. И производит их на российском заводе. То есть проблема не в глобализации или деглобализации, а в устройстве рынка и экономики в целом. Нужно время и здравый смысл, и все можно сделать. Вот только государство все время вмешивается. С 2014 года мы наблюдаем чудесный кейс под названием ­«импортозамещение». И что? Думаю, из планов по ­импортозамещению реализовано процентов 10, да и то благодаря частным компаниям. А у государственных, которым поручали подобные задачи, получалось хуже, дороже и неэффективнее.

Государство сейчас делает что-то полезное для бизнеса?

Большинство правительств в мире, которые принимали меры поддержки, начинали вовсе не с бизнеса, а с конкретных людей. Наша компания, например, присутствует в Канаде, и я знаю, как обстоят дела там. В стране ­объявили карантин, и местные власти прислали письмо о готовности оказать поддержку. Компания может представить отчет за последние два месяца — если ее выручка упала более чем на 30%, предприятию безвозмездно перечислят 85% заработной платы сотрудников. Рассчитывать компенсацию будут по определенным, но вполне приемлемым стандартам. В Канаде не считают, что это помощь бизнесу — они помогают своим гражданам. Во многих странах тоже что-то делают, но стараются как можно больше средств направить людям, если есть такая возможность. У всех одна и та же задача — надо дать населению шанс пережить эти два-три месяца и выиграть время. Такова общая концепция, которую я вижу в большинстве развитых стран.

А как вы оцениваете меры, принятые российским ­правительством?

Я никаких особых мер не вижу. А вижу бурную деятельность по сбору данных, кому и в чем надо помогать. Приходят письма от разных общественных организаций — будут что-то создавать, просят что-то прислать, есть какие-то рабочие группы. Создаются списки, в том числе системообразующих предприятий. Пока трудно понять, что из этого получится. Как я уже говорил, прошло слишком мало времени. К тому же мы попали не только на пандемию, но и на смену правительства.

И опять же хочется избежать обобщений. Разным сегментам бизнеса нужно совершенно разное. Например, есть конфликт между теми, кто производит внутри страны, и поставщиками-экспортерами. Для местных производителей принципиально важно, чтобы не обрушился рубль, им сложно пережить колебания курса. А для экспортеров выгодна девальвация рубля, для них это самая лучшая помощь. Даже в нашей ИТ-отрасли разработка софта — это одно, «железо» — другое, а есть еще те, кто строит системы, занимается консалтингом. И всем нужно что-то свое.

Большинство предпринимателей сходятся в том, что нужны кредитные каникулы, налоговые послабления, помощь с оплатой аренды.

Налоговые каникулы, наверное, государство может ввести. Но оно не может принять решение за частных владельцев недвижимости и предложить им пойти на уступки. Большинство тех, кто занимался инвестициями в недвижимость, брали кредиты.

Кроме того, у нас нет полной картины, что происходит с разными отраслями — в России нет мощных центров, где была бы собрана вся экономическая информация. Когда-то обсуждалась идея построить такой экономический центр при ВЭБе. Есть, конечно, Росстат, но он собирает данные, чтобы отвечать на запросы власти. Мы еще как-то представляем, что происходит в понятных бизнесах, вроде соседнего ресторана. Если у них два месяца нет выручки, ясно, что компания будет банкротом. А про большинство бизнесов вообще ничего не известно. Я разговариваю со многими людьми, вижу большую растерянность, пока мало кто подводит итоги. О том, что реально происходит с бизнесом, мы узнаем квартала через два, не раньше. Имея полную информацию, можно было бы построить модели разных рынков, предсказывать довольно много процессов, и сейчас этого сильно не хватает. Даже в одном секторе есть предприятия эффективные, а есть закредитованные, менеджеры которых вели рискованную политику. Поэтому в разговоре про меры поддержки я был бы осторожен.

Получается, ждать помощи от государства бесполезно?

У властей нет понимания, что бизнес — будущее государства. Это наша большая проблема. Раз нет понимания, то никто и не пытается ничего сделать. Более 30 лет я наблюдаю, что происходит с технологическим сектором, и за это время мы так никуда и не пришли. Отсутствие стратегии — плохая история, нет ясных приоритетов, что мы на самом деле строим. Когда разные люди говорят, что они государственники, я не понимаю, как к этому относиться. Обычно государственники — это те, кто хочет, чтобы всем жилось плохо. Один чиновник мне сказал: «Почему мы должны вам помогать? Вы становитесь миллиардерами, а я работаю за десять копеек». И он ведь высказал не свою точку зрения, а общую. Надеюсь, со временем все поменяется, и придут люди, которые понимают, как развивать бизнес и помогать ему. Сейчас таких людей мы не видим.

«Если вы уже лежите в гробу, то никаких возможностей у вас нет»

Как разрабатывать стратегию бизнеса в условиях полной неопределенности?

Стратегия — это комплекс мероприятий, который отвечает на главный вопрос: где ты хочешь оказаться, с какими результатами? Менеджеры, думающие о будущем компании, должны представлять, куда они планируют прийти и когда. Это понимание заставляет их разрабатывать действия, чтобы добраться из точки А в точку Б. Но когда у вас такая неопределенность, как сегодня, и вы не знаете, чего ждать, то заниматься стратегией — дело бессмысленное.

Я как-то разговаривал с японцами, они пытались сделать прогноз, что случится с их компанией через 200 лет. Это было упражнение во время обучения — оно помогает разрабатывать стратегическое мышление. Очень немногие люди способны мыслить стратегически, из точки А видеть точку Б, а затем выстраивать путь между ними. В данный момент мы не видим точку Б. Главная задача сейчас тактическая — выжить, сократить все, что можно, сохранить ресурсы, людей, компетенции. Решив эти задачи, можно думать и о других. Все любят ­говорить, что кризис — время возможностей, но их можно использовать только тогда, когда вы живы. А если вы уже лежите в гробу, то никаких возможностей у вас нет. Так же и с бизнесом.

Но есть же предприниматели-визионеры, которые ­способны видеть дальше остальных.

Визионеров в мире очень мало — из 10 млн предпринимателей их может быть несколько человек. Некоторые люди хвалятся, как они осознанно принимают правильные решения. Есть целый выводок таких бизнесменов — им что-то удалось сделать, причем случайно, и сейчас они всем рассказывают, какие они визионеры. Но, кроме одного случайного успеха, других результатов у них нет.

Как в будущем может измениться потребитель, ­частный и корпоративный?

Потребитель активно идет в онлайн — работать, потреблять, развлекаться, читать новости. В этом уже лет десять никто не сомневается, глядя, как стремительно растут доходы всех, кто продает в онлайне.

Когда эпидемия пойдет на спад, все постараются сделать работу своих сотрудников более безопасной. Увидев, как наши люди работают из дома, мы тоже подумали: «Зачем нам все эти офисы? Может, пришло время пересмотреть модель работы?» И не мы одни так рассуждаем. Большие офисы, опенспейсы, которые создавали, чтобы сэкономить на площадях, скорее всего, тоже уйдут в прошлое. И этот процесс займет несколько лет.

После окончания карантина социальная дистанция останется. Могу представить, как будут работать рестораны на открытом воздухе, но не очень понимаю, как все будет устроено в помещениях. Возможно, поставят меньше столов, официанты начнут по-другому общаться с клиентами. Недавно мы с друзьями обсуждали, что будет с арендой автомобилей. Их модель предполагает, что клиент прилетел, взял машину в аэропорту, потом там же сдал. Это была большая часть их выручки, а теперь она равна нулю. Многие уверены, что бизнесу по аренде машин придется плохо, но я с этим не согласен.

Шеринговой экономике тоже предрекают закат, ­совместное пользование сейчас опасно.

Мне кажется, что сервисы вроде каршеринга вряд ли умрут. Наверное, появятся распылители, убивающие бактерии, и после каждого клиента будут дезинфицировать салон. Но в том, что все подорожает, нет сомнений. Будут ли потребители стремиться обладать вещами? Давайте подождем и посмотрим. Поведение людей непредсказуемо. Я допускаю, что в одной стране они будут ездить на собственных машинах, а в другой использовать каршеринг, потому что он дешевле. Так происходило и до эпидемии. В Москве, например, каршеринг популярен, но мои американские друзья, которые живут не в Нью-Йорке, очень удивляются — у них такого сервиса нет.

Долго ли потребители будут жить в антикризисном режиме?

Потребительское поведение может меняться лишь под влиянием веских причин. Много вы знаете людей, которые кардинально перестроили свой образ жизни? Да, такие бывают, и мы все ими восхищаемся. Но обычно человеку свойственно возвращаться к старым привычкам, и только серьезные опасения могут заставить его что-то менять. Сейчас есть риск заболеть, поэтому мы живем иначе. А представьте, что завтра кто-то сделает вакцину от коронавируса, и через полгода все люди будут привиты. Как станут вести себя потребители? Если риски исчезнут, почти наверняка произойдет откат назад, и все рестораны и торговые центры снова заполнятся.

Как вы оцениваете перспективы цифровизации? До какой степени бизнес станет цифровым?

Нет такого понятия «цифровизация», есть понятие «повышение эффективности бизнеса». И вот оно будет продолжаться семимильными шагами, появляется все больше возможностей. Например, Amazon построил лучшую систему логистики и выиграл рынок, потом пришел Alibaba и сделал еще лучше. Компаниям приходится конкурировать с другими игроками, которые эффективнее управляют своими ресурсами, персоналом, складом. Мы достигли такого уровня развития технологий, когда компьютер, наконец, может отчасти заменить человека. В этом плане цифровизация — естественный процесс.

«Нас ждет всплеск предпринимательских проектов»

Российский бизнес заинтересован в венчурных инвестициях. Как сейчас будет развиваться эта сфера?

Не думаю, что с венчурными инвестициями возникнут проблемы. Эта отрасль будет развиваться, тем более в мире сейчас очень много денег. В России их тоже много, и еще много умных ребят, но экономика в целом нестабильна и риски слишком высоки. У нас периодически случаются разные «загогулины», как говорил наш предыдущий президент, и это сильно мешает частному бизнесу. Поэтому инвесторы если и вкладывают, то, в основном, в стартаперов, которые потом уезжают. Посмотрите репортаж Юрия Дудя про Кремниевую долину — он восхищается, как там все устроено. Но в долине тоже не все просто. У меня был свой опыт, в 1990-е годы я делал там бизнес.

Чем вы там занимались?

Мы с партнерами действовали как первооткрыватели — нам казалось, что мы хорошие программисты, но никакой информации тогда не было, мы толком ничего не знали, невозможно было послушать интервью с умными людьми. В то время поиск был несовершенным, уже существовал Yahoo, но еще не было ни Google, ни «Яндекса». Мы пытались строить алгоритмы, которые помогали бы улучшать поисковую выдачу — прообраз того, что сегодня называется Deep Learning. Заключили контракты, сняли офис, даже заработали несколько сотен тысяч долларов. Потом поняли, что занимаемся не тем. Компания существовала до кризиса 1998 года, после чего ее продали. Опыт был интересный — он показал, что можно делать бизнес не только в России, но и по всему миру. В 2000 году мы даже запустили проект, который назывался Russians Go Home, и убедили довольно много людей, что в Россию стоит вернуться. Одним из них был российский финансист и инвестор Кирилл Дмитриев, он какое-то время работал в IBS. А сейчас, к сожалению, другое время. Наша система недоброжелательна по отношению к бизнесу — государство больше заточено на фис­кальную функцию, чем на созидательную.

В какие сферы сегодня стоит инвестировать?

Думаю, что появится много совершенно новых идей. В медицине и фармацетике, во всем, что связано с новыми бизнес-моделями, удаленной работой. Чем дальше мы живем, тем больше понимаем, что человек — существо ненадежное, механизмы и алгоритмы справляются гораздо лучше. И здесь есть перспективы для искусственного интеллекта и роботизации. Сейчас все обратили внимание, как сложно ухаживать за больными с COVID-19, медсестры вынуждены находиться в «красных зонах». Наверное, скоро разработают специальных роботов для больниц. Словом, мы увидим много принципиальных изменений в разных сферах.

А куда вкладываете вы лично?

Я все время куда-то инвестирую, но никогда об этом не рассказываю. Говорить стоит тогда, когда уже есть результаты.

В начале 2000-х в России случился бум предпринимательства, потом волна спала. Захотят ли люди запускать новые бизнесы после нынешнего кризиса?

Талантливые люди всегда где-то работают, получают большую зарплату, мало кто готов от нее отказаться, начать свое дело и резко изменить жизнь. А во время таких потрясений, как нынешний кризис, это возможно. Многие успешные бизнесы появились как раз в кризисные 2008 и 2009 годы. Я знаю нескольких человек, которые, будучи уволенными, создали компании и вывели их на миллиардные обороты. Самый известный пример — WhatsApp, которую в итоге купил Марк Цукерберг за $19 млрд.

Надеюсь, нас ждет всплеск предпринимательских проектов. Только результат мы увидим не сейчас, а года через два-три, а то и через десять лет. Вы обнаружите новые интересные компании, придете интервьюировать их создателей, и они расскажут, что в 2020 году потеряли работу. И пока вынужденно сидели три месяца в четырех стенах, им в голову пришла хорошая идея.

«Во время шторма все строятся и слушают капитана»

Как, на ваш взгляд, сейчас должны измениться управленцы?

Никак не должны. Им надо менять свои приоритеты. Раньше приоритетом был рост, прибыль. А сейчас важно выжить, сохранить компанию, пусть даже в ущерб прибыльности.

Российские топ-менеджеры в большинстве своем авторитарны. Есть ли риск, что бизнес еще больше перейдет на ручное управление?

Представьте себе человека 40—45 лет — типичный возраст нашего управленца. Если он был авторитарным, то вряд ли сейчас изменит свой стиль. Во время кризиса процедуры работают плохо, поскольку были выстроены для адекватных условий, а нынешняя ситуация абсолютно ненормальная, все время что-то происходит. Например, не каждый день банкротятся 10% клиентов. Поэтому приходится прибегать к ручному управлению. Руководитель — неважно, авторитарный он или ­демократичный — останется таким, каким был. Я за всю свою жизнь не видел, чтобы люди серьезно менялись. Успешные менеджеры должны всегда иметь план на случай кризиса.

В последние годы в России развивались модели самоуправления, системы распределенного лидерства. Они в ближайшее время останутся?

Боюсь, что во время кризиса эти модели будут отложены в сторону. Может, подобные системы хорошо работают и в кризис, но я не особо в это верю. Всегда должен быть один человек, который взвалит на себя всю ­ответственность.

У вас в IBS так и было в предыдущие кризисы? Вы единолично принимали решения?

Да. И чем серьезнее кризис, тем выше необходимость в одном лидере. Иначе все начинают спорить, а решения, как правило, тяжелые, и принять их трудно. Руль должен быть у одного человека. Во время шторма все строятся и слушают капитана: что он скажет, то и делают. Если у вас нет такого лидера в компании, особенно в жесткий кризис, вы не выживете. Умный человек соберет вокруг себя сильных людей и будет с ними советоваться, но потом скажет: «Я вас всех послушал, а теперь будем делать вот так». Если вы такому лидеру не верите, его надо менять. Ну, или заранее понимать, что компания не спасется.

Вы не устали руководить компанией на протяжении 35 лет?

Когда я думаю о том, что начал заниматься бизнесом в 1986 году, чувствую себя каким-то питекантропом. В России обычно год работы идет за два, иногда за три, а в кризисное время, может быть, и за четыре. Так что мой управленческий стаж где-то между 50 и 70 годами. Мы ничего не приватизировали, построили большую компанию и научились продавать на миллиарды рублей не сырье, а свои мозги.

Я давно не занимаюсь операционным управлением, отошел от него в 2016 году. Можно сказать, потихонечку выхожу на пенсию. Мне интересно заниматься с молодыми ребятами — я много общаюсь с ними, даю советы. Все-таки в бизнесе опыт — полезная вещь.

Биографическая справка

Анатолий Карачинский окончил Московский институт инженеров транспорта в 1981 году, работал в вычислительном центре при Всесоюзном научно-исследовательском институте железнодорожного транспорта. В конце 1980-х возглавил австрийскую компанию Prosystem, которая поставляла в Россию персональные компьютеры, затем организовал совместное предприятие «Интермикро». В 1992 году Анатолий Карачинский вместе с партнером Сергеем Мацоцким создали компанию «Интермикро бизнес-системы» (позже переименовали в IBS), которая занималась системной интеграцией. Ему также подконтролен венчурный фонд Oradell Capital. В рейтинге богатейших бизнесменов России журнала Forbes Анатолий Карачинский оказался в 2016 году, а в 2020-м занял 127-е место — его состояние оценили в $750 млн.

Справка о компании

IBS — одна и крупнейших российских ИТ-компаний. Занимается ИТ-консалтингом, внедрением бизнес-решений, системной интеграцией, разрабатывает ПО на заказ, оказывает ряд других ИТ-услуг. C 2007 по 2014 год глобальные депозитарные расписки IBS торговались на Франкфуртской фондовой бирже, но после реорганизации IBS и выделения из нее разработчика ПО Luxoft был проведен делистинг. В 2018 году IBS заявила о планах провести IPO на Московской бирже, но позже их отложила. В 2019-м продала Luxoft американской компании DXC Technology за $2 млрд. В прошлом году совокупная выручка IBS и всех ее дочерних организаций составила 27,9 млрд руб. Весной этого года основатели IBS Анатолий Карачинский (владелец 75% компании) и Сергей Мацоцкий (25%) решили разделить бизнес. Из состава компании IBS выделяется самостоятельная структура, которая будет принадлежать Мацоцкому (дивизион инфраструктуры, а также компании БФТ и Arenadata). В составе IBS остаются компании IBS AppLine, IBS Platformix и IBS DataFort.

Беседовала Юлия Фуколова, старший редактор журнала «Harvard Business Review Россия».
Советуем прочитать

Как инновации из Азии и Африки могут помочь в борьбе с COVID-19

Как эпидемия COVID-19 может поменять работу в офисах

Джозеф Аллен, Джон Макомбер
Будущее без харассмента

Дженнифер Клейн
Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас

Ребекка Хомкс
Что делать, если все устали от кризиса

Мерит Уэделл-Уэдельсборг

Бизнес и общество2020: Уроки стойкости
Как инновации из Азии и Африки могут помочь в борьбе с COVID-19
Как инновации из Азии и Африки могут помочь в борьбе с COVID-19
Фото: Boston Globe/Getty Images
22 июня 2020

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Удивительный факт: смертность от COVID-19 в США и Европе оказалась на несколько порядков (в сто или тысячу раз) выше, чем в некоторых частях Азии и Африки. На момент написания этой статьи во Вьетнаме, где живет 95 млн человек, а доход на душу населения в 20 раз меньше, чем в США, от COVID-19 не умер никто, хотя страна граничит с Китаем и связана с ним экономически. Смертность на 1 млн жителей в Гонконге, Сингапуре, Южной Корее, на Тайване, в Таиланде, а также в Эфиопии, Руанде, Сьерра-Леоне и Уганде, исчисляется единицами, а в Европе и США — сотнями.

Нельзя сказать, что этим азиатским и африканским странам помогают климат, демография, география, плотность населения или политическая система. Кроме того, доход на душу населения в большинстве этих стран ниже, чем в США. Но их объединяет одна важная вещь: богатый опыт борьбы с самыми разными эпидемиями: SARS, MERS, свиным гриппом, ВИЧ, Эболой, холерой и туберкулезом. С появлением COVID-19 эти страны быстро перестроили свои системы здравоохранения и разработали протоколы по борьбе с новой угрозой. Их жители и политики знали, что делать, — а США и Европа страдали. Но попытка перенять инновации у менее богатых стран может помочь.

Употребляя термин «обратная инновация», я имею в виду заимствование инноваций странами «триады» (Северной Америки, Западной Европы и Японии) у менее развитых или менее богатых стран из других регионов. Так, в случае с борьбой против COVID-19 США могут перенять у Азии и Африки относительно простые инновации в таких сферах, как тестирование, отслеживание контактов и устройство карантинов. COVID-19 пока не побежден, и после снятия карантина и начала сезона гриппа могут случиться новые вспышки. Более того, в будущем нас наверняка ждут новые пандемии. Важной частью стратегии США должно стать использование чужого опыта, в том числе опыта развивающихся стран.

Хорошая новость заключается в том, что некоторые американские компании занимаются этим уже сейчас. Вот две истории из штата Массачусетс.

Тестирование на COVID-19: урок Южной Кореи

Больницы всего мира пытаются решить одну задачу: как брать у людей анализы на COVID-19, не подвергая риску сотрудников и других пациентов. Одно из решений, которое обычно приписывают Южной Корее, — открыть медицинский драйв-ин и брать анализы у людей, пока они сидят у себя в машине. Эта простая идея уже широко распространилась в США: ее используют такие компании, как Walmart и Walgreens.

Но для Массачусетской больницы общего профиля (Mass General Hospital, MGH) такое решение не подходило, ведь она находится в оживленном центре Бостона. Поэтому в MGH пациентов тестировали на COVID-19 по одному в отдельной комнате. После каждого пациента комнату дезинфицировали, а врачи полностью меняли средства индивидуальной защиты. Между тестами проходило по 20 минут.

Южнокорейская больница города Йонъина использовала другое решение: кабины из прозрачного пластика с отрицательным давлением и отверстием в стенах, куда сотрудники вставляли руки в резиновых перчатках и брали мазки, не контактируя с находящимся внутри пациентом и не надевая полных защитных костюмов. Прочитав об этих кабинах, руководитель MGH попросил внутреннюю инновационную команду Springboard Studio разработать такие же.

Для этого Springboard нужно было подробнее изучить корейские кабины. Молодой аналитик Нур Аль-Султан обратился за помощью к доктору Сан-Ыль Киму, президенту больницы Йонъина, и на следующий же день получил подробные ответы. За девять дней Springboard построили прототип, а еще через месяц восемь кабин были введены в эксплуатацию. Расход дефицитных защитных костюмов сократился на 96%, проводить санитарную обработку стало проще, и на тест стало уходить всего 46 секунд, что многократно увеличило оборот пациентов.

Благодаря кабинам тестирование на COVID-19 стало безопаснее, быстрее и дешевле. С тех пор Springboard немного усовершенствовали их конструкцию и поделились инновациями с больницей Йонъина и с одним партнером из Уганды. Более того, кабины могут распространиться по США: как минимум одна компания федерального масштаба уже рассматривает их коммерческое производство. Конечно, одни кабины не решат проблему пандемии, но сейчас полезна каждая мелочь.

Директор Springboard доктор Кристиан Ольсон, поработавший в нескольких бедных странах, признает важность обратных инноваций: «Если мы проявим скромность и примем тот факт, что знаем не все, то сможем учиться у изобретательных людей со всего мира».

Отслеживание контактов: пример Африки

После начала пандемии большинство штатов США вовсю искали средства защиты, аппараты ИВЛ и койки, но отслеживанием контактов не занимались. Исключением стал штат Массачусетс. Там появилась масштабная система отслеживания контактов, основанная на опыте Совета здравоохранения и департамента здравоохранения по отслеживанию эпидемий.

На идеи губернатора Чарли Бейкера о борьбе с COVID-19 повлияли два человека: Стивен Кэдиш, бывший глава его администрации и опытный чиновник в сфере здравоохранения, и доктор Джим Ким, бывший президент Всемирного банка и сооснователь благотворительной фирмы «Партнеры по здоровью» (PIH). PIH уже более тридцати лет занимается здравоохранением в горячих точках — например, она помогала бороться с Эболой в Западной Африке в 2014—2016 годах, с холерой на Гаити в 2010-м, с туберкулезом в Лесото и с ВИЧ в Руанде.

Ким удивился тому, что американцы так скептически относились к пользе и даже к самой возможности государственного отслеживания контактов при борьбе с COVID-19. «Почему все думают, что США не удастся то, что при нашей помощи удавалось куда более бедным странам в намного худших условиях?» — спрашивает он.

Кэдиш познакомил Бейкера с Кимом, и тот убедил губернатора, что система отслеживания контактов может стать ключевым инструментом в борьбе с распространением вируса. Ким и Кэдиш настояли, что нужно не внедрять систему, основанную на приложениях (потенциально эффективную, но сложную и вызвавшую бы много проблем с конфиденциальностью и сохранностью данных), а обойтись старыми методами и просто нанять несколько сотен человек — тем более что это куда дешевле, чем уход за коронавирусными пациентами (по оценкам, стоимость найма 180 тыс. специалистов по отслеживанию контактов по всей стране составляет $12 млрд). Губернатор Бейкер поверил в слова Джима Кима о том, что число сотрудников должно соответствовать масштабу эпидемии, говорит Кэдиш. Бейкеру также понравился опыт PIH: Массачусетс мог «использовать то, что уже было удачно применено во многих других местах». За несколько дней Массачусетс открыл Центр по отслеживанию контактов (Community Tracing Collaborative, CTC), который возглавили два региональных ведомства — Оператор здравоохранения и Министерство здравоохранения. PIH помогли штату в найме и обучении сотрудников, а Accenture вместе с Salesforce предоставили основу проекта — колл-центр.

Из PIH в CTC пришли трое старших сотрудников. В их числе была доктор Эмили Роу, выпускница Гарварда, десять лет лечившая пациентов от инфекционных и незаразных болезней в Африке. Кроме того, благотворительная организация помогла найти и обучить сотрудников и разработала для них протоколы и скрипты на основе африканского опыта. PIH знали, как интегрировать сотрудников с государственными ресурсами здравоохранения. А главное, компания принесла свою философию, согласно которой сотрудники должны были общаться с пациентами по-человечески. «Мы должны дать пациентам то, что им нужно, — говорит Роу. — Никакое приложение не сможет поддержать их эмоционально и решить их сложные, уникальные проблемы во время изоляции и лечения». Роу считает, что технологии полезны, но только если использовать их в сочетании со специалистами.

На пике эпидемии 1700 сотрудников CTC совершали в день 8—10 тыс. звонков, а также вели пациентов во время карантина и лечения. Участие в программе было добровольным, и она предусматривала средства защиты данных и конфиденциальности. Пока еще рано судить о результатах, но Ким и Кэдиш уверены, что центр CTC сыграл важную роль в снижении заболеваемости и поможет взять COVID-19 под контроль.

Другие штаты тоже начали перенимать этот опыт. Когда Кэдиш организовал вебинар о модели CTC, его посетили сотрудники здравоохранения из 20 других штатов, в том числе Калифорнии, Иллинойса, Луизианы и Нью-Йорка. Многие сейчас стремятся укрепить имеющиеся у них ресурсы с помощью ....